筆者按：從最新公開(kāi)的數(shù)據(jù)上看，整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)基本已然進(jìn)入想格局的臨界點(diǎn)，毫無(wú)疑問(wèn)，即將形成的新局面與此前的局面有著本質(zhì)的區(qū)別，而這些顯性的區(qū)別會(huì)給藥企帶來(lái)毋容置疑的三大困擾，筆者稍微深度解讀，并結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗(yàn)給出如下的應(yīng)對(duì)策略，以饗讀者！
悄然形成了什么樣的醫(yī)藥新格局
醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)逼近千億。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示：醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的第一名揚(yáng)子江藥業(yè)年銷(xiāo)售已經(jīng)超過(guò)了700億，無(wú)限接近1000億，也就意味著中國(guó)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)即將宣告走進(jìn)千億時(shí)代，盡管第二名與之差距甚大，但是逼近千億成為了醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的必然趨勢(shì)，整個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的集中度超過(guò)了50%。
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)千億時(shí)代徹底到來(lái)。同樣是公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示：健康中國(guó)2030計(jì)劃實(shí)現(xiàn)3家千億的商業(yè)（國(guó)藥控股2700億、華潤(rùn)醫(yī)藥1700億、上藥集團(tuán)1300億），第四家九州通醫(yī)藥也已然超過(guò)700億，無(wú)限接近1000億，那就意味著中國(guó)的醫(yī)藥商業(yè)已經(jīng)進(jìn)入千億時(shí)代，商業(yè)的集中度超過(guò)了80%。
醫(yī)藥連鎖企業(yè)進(jìn)入了百億時(shí)代。依然是公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示：2018年全年，已經(jīng)有兩家過(guò)百億的連鎖：國(guó)大藥房122億、老百姓大藥房106億；超過(guò)90億的有3家：北京同仁堂97億、云南一心堂96億、大森林96億，樂(lè)觀估計(jì)到2019年年底超過(guò)百億的連鎖至少于5家，尚不包括高瓴資本收購(gòu)的連鎖和阿里系收購(gòu)的連鎖，如果收購(gòu)的部分獨(dú)立應(yīng)該也已逾百億，醫(yī)藥連鎖的集中度也已接近40%。
結(jié)論：被專(zhuān)家喊了多年的新格局即將到來(lái)，這個(gè)新格局是基于行業(yè)中的三大子單元的噸位變化而到來(lái)的，排除噸位的震蕩，可以謹(jǐn)慎的說(shuō)：新格局基本成型。
新格局帶給藥企的三大措手不及
生產(chǎn)企業(yè)逼近千億時(shí)代、醫(yī)藥商業(yè)進(jìn)入千億時(shí)代、醫(yī)藥連鎖進(jìn)入百億時(shí)代，整個(gè)業(yè)態(tài)將發(fā)生深刻的變化，而這些變化到今天為止，學(xué)術(shù)界、理論界和號(hào)稱(chēng)實(shí)戰(zhàn)的人們均熟視無(wú)睹，而藥企正在關(guān)注著“一致性評(píng)價(jià)和金稅三期”，筆者以為新格局帶給藥企的三大措手不及，正如新時(shí)代的到來(lái)一樣：潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，當(dāng)大家都感受到這種格局的存在時(shí)，很多事情已經(jīng)無(wú)力回天！
措手不及一：為了“合規(guī)合法”傾盡所有，無(wú)視已經(jīng)貼面的行業(yè)拐點(diǎn)，本以為“柳暗花明”，實(shí)際上“強(qiáng)弩之末難穿縞素”
行業(yè)的格局變化是整體的變化，必然會(huì)引起業(yè)態(tài)中的枝枝節(jié)節(jié)的變化，而這種變化需要用新常態(tài)下的客觀策略去應(yīng)對(duì)，競(jìng)爭(zhēng)的策略也不例外，看上去仿佛大家都還活著，只不過(guò)有的活的游刃有余，有的活的支零破碎，行業(yè)一變化，支離破碎者無(wú)地遁形，游刃有余者借勢(shì)上位。眼里只有政策的導(dǎo)向，卻看不見(jiàn)市場(chǎng)這只無(wú)形的大手，為了活著而活著。對(duì)于穿越政策迷霧的企業(yè)而言，絕非增加費(fèi)用，而是增加第三只眼看世界，就能夠洞悉這一明顯的變化，及早應(yīng)對(duì)，原本可以爭(zhēng)取升級(jí)變化的機(jī)會(huì)。
措手不及二：急著回收高昂的各種投入，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)無(wú)所不用其極，破壞行業(yè)規(guī)則，損人不利己不說(shuō)，還無(wú)法實(shí)現(xiàn)增量意圖。
如同一個(gè)賭徒，在山窮水盡之后急著翻本，于是各種有利于利潤(rùn)和規(guī)模的動(dòng)銷(xiāo)也罷，促銷(xiāo)也罷，層出不窮，既不管市場(chǎng)的需求，也不兼顧行業(yè)的現(xiàn)狀，為了達(dá)到盡快回本來(lái)保命的愿望，殺招盡出，問(wèn)題是：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒(méi)有感覺(jué)，你已經(jīng)自損倒下了，還埋怨：現(xiàn)在的市場(chǎng)是怎么啦？我都這樣了，怎么還不買(mǎi)賬？到底要我怎么樣？
措手不及三：行業(yè)的各種需求和消費(fèi)者在大背景下已然發(fā)生變化，而藥企還在迷戀著“合理分錢(qián)、盡在掌控”！
產(chǎn)品的原材料到產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控已然流程化和規(guī)范化，銷(xiāo)售的各個(gè)環(huán)節(jié)定式化和模式化，再到品類(lèi)的情況已經(jīng)透明化，如果沒(méi)有過(guò)硬的技術(shù)支撐，僅僅依靠所謂的定位已經(jīng)無(wú)法啟動(dòng)消費(fèi)，不是你盡在掌握，而是不需要你掌握，諸多環(huán)節(jié)已經(jīng)固定；合理分錢(qián)，是指在競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下的合理，而不是你一廂情愿的紙面分錢(qián)，你的整個(gè)企業(yè)行業(yè)地位、發(fā)展階段已然固定，不在細(xì)節(jié)上下功夫，你依然無(wú)法超脫與競(jìng)爭(zhēng)之上。
結(jié)論：“情”、“境”、“勢(shì)”主導(dǎo)的“天時(shí)、地利、人和”內(nèi)外部條件都在變，藥企唯一的選擇就是“隨之而變”：與狼共舞。而不能蠻橫的一味所謂的主導(dǎo)，其實(shí)對(duì)于60-70，甚至50后的藥企所有者或者操盤(pán)手，與生俱來(lái)的掌控能力，在新局面中必將遭受更大的挑戰(zhàn)，必須要學(xué)會(huì)因勢(shì)利導(dǎo)、見(jiàn)招拆招，如果此關(guān)不過(guò)，藥企無(wú)望。
藥企如何應(yīng)對(duì)三大措手不及
打一個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔?，如同不同噸位的航船在大海上航行一樣：你的噸位可以?0級(jí)臺(tái)風(fēng)，當(dāng)6級(jí)風(fēng)起時(shí)你幾乎沒(méi)有感覺(jué)；但是當(dāng)你的噸位只能對(duì)抗8級(jí)臺(tái)風(fēng)，當(dāng)6級(jí)風(fēng)起時(shí)你已經(jīng)快頂不住了。所謂的三大措手不及也是同樣道理。只不過(guò)再大的船都可能會(huì)翻，針對(duì)三大措手不及，筆者以為藥企應(yīng)當(dāng)如此作為：
應(yīng)對(duì)策略一：建立市場(chǎng)解讀的常設(shè)機(jī)制，周期性匯總，同時(shí)注意各種權(quán)威媒體的預(yù)測(cè)收集、分析和研討
以上的三個(gè)變化，說(shuō)宏觀也宏觀，說(shuō)微觀也微觀，只要藥企稍加分析，便能夠發(fā)現(xiàn)和解讀出來(lái)，并依據(jù)三大子行業(yè)的變化導(dǎo)致的結(jié)果預(yù)測(cè)，提早做好應(yīng)對(duì)和布局，“春江水暖鴨先知”完全可以做到，完全不至于“溫水煮青蛙”，直到喪失先機(jī)，接著喪失反應(yīng)機(jī)制，最后喪失轉(zhuǎn)型升級(jí)機(jī)會(huì)，倒在這一明顯變化的門(mén)檻上。收集哪些媒體？收集什么內(nèi)容？誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？多久分析一次？多久分享一次？多久研討一次？只要能做到，國(guó)家什么政策變化都會(huì)有應(yīng)對(duì)策略。
應(yīng)對(duì)策略二：所有的應(yīng)對(duì)機(jī)制和突擊套路都需要建立準(zhǔn)入流程和集體分析環(huán)節(jié)，強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)行為的理性和高效性
藥企的發(fā)展已經(jīng)到了綜合實(shí)力的PK：基于戰(zhàn)略主導(dǎo)下的戰(zhàn)略定力、戰(zhàn)術(shù)的分拆執(zhí)行能力和人才隊(duì)伍的成長(zhǎng)情況。所以，盡量減少個(gè)人英雄對(duì)于企業(yè)的主導(dǎo)，就算是團(tuán)隊(duì)中的英雄，也要遵循一定的組織原則。尤其是營(yíng)銷(xiāo)上的重大舉措：比如定價(jià)、比如客戶策略、比如全國(guó)性促銷(xiāo)、比如燒錢(qián)較多的項(xiàng)目和傳播等事宜，均是如此。必須要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)行為本身進(jìn)行必要的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及出現(xiàn)各種情況之后的處理流程、應(yīng)對(duì)策略給予明確。
應(yīng)對(duì)策略三：從消費(fèi)者的買(mǎi)點(diǎn)開(kāi)始研究，再把產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)提煉，想辦法讓買(mǎi)點(diǎn)與買(mǎi)點(diǎn)合二為一，同時(shí)監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)的整體態(tài)勢(shì)，順勢(shì)而為
簡(jiǎn)單地說(shuō)就是藥企要把內(nèi)外部的研究和解讀做到極致：從企業(yè)的現(xiàn)狀到產(chǎn)品的現(xiàn)狀再到品類(lèi)的情況都必須要爛熟于胸；同時(shí)要把外部的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本狀況作以解讀，通過(guò)內(nèi)外部的綜合呈現(xiàn)與界定，然后制定出科學(xué)的實(shí)施方案和競(jìng)爭(zhēng)方案，從上至下，從大到小，系統(tǒng)分析。
結(jié)論：國(guó)家每個(gè)政策，與藥企相不相關(guān)，藥企都會(huì)有第一時(shí)間的快速反應(yīng)，并且會(huì)派員專(zhuān)門(mén)學(xué)習(xí)；但是對(duì)于行業(yè)自身的發(fā)展態(tài)勢(shì)，幾乎無(wú)人問(wèn)津，這就是每逢行業(yè)轉(zhuǎn)型，必然有企業(yè)倒下的原因。
結(jié)束語(yǔ)：本次行業(yè)轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是醫(yī)藥行業(yè)連續(xù)高速發(fā)展十幾年的一次成果展示，也是醫(yī)藥行業(yè)被重新定義之后的一次悄然升級(jí)，正是因?yàn)?+7、金稅三期和一致性評(píng)價(jià)，包括國(guó)輔目錄、電子監(jiān)管碼即將啟動(dòng)的當(dāng)口，無(wú)形中掩埋了本次轉(zhuǎn)型的顯性，希望筆者的“杞人憂天”，為藥企帶去些許啟示，善莫大焉！
